「すごい会議」の９時間が、メンバー全員のエンジンをかけてくれて、とてつもない大きな目標に向かって全社員を走らせるためのエネルギーになったんだと改めて思います。

震災後の計画停電及びガソリン不足等の危機 状況を、すごい会 議の手法をヒントに一時的に乗り切り、それが一番の成果かもしれないです。

いちばんの収穫は社内が一丸になれたこと。 社内のすべてのセクションが利益を出すことにひっちゃきになった。 それまで漂っていた諦め感や何をしていいかわからないような状態から抜け出したんです。

モチベーションがあがって人間関係も含めていい組織をつくっていけた。 特にホワイトカラーの仕事の場合、モチベーションがあるかないかで、生産性は倍以上ちがってくると思うんです。

僕自身も変わりましたよ。今までは馬に乗って「おまえらついてこい」と先陣を切っていた戦国武将でしたが、 反対に社員に追っかけられる感じになりました

採用にもすごい会議をの手法を取り入れ、セミナーを実施。面接希望者が昨年３人だったのを37人に。 社内のムードを盛り上げて行けば、数字は勝手に上がる。

「すごい会議」は内側から変わってくるんです。 同じことを考えるにも、今までとは違う思考回路を使い始めたことを実感できました。 みんなも「今までとは違うぞ」と期待感が顔に出ていましたよ。

電車で例えると...普通は順を追って理論で攻める“鈍行列車”なら、 すごい会議は“新幹線”かなと。 具体性があってスピードが速いですよね。

自分の頭の中で、あ、これは自分自身が進んでる、という現象を如実に体感した。これを社員と一緒にやれば、必ず進むんだろうなと思った。

営業には非常に向いていると思います。 それから、我社で言えば、新しい番組を立ち上げようというような、新しいプロジェクトをやろうとするときに、 このやり方は非常にフィットすると思います。

ルールを頑固にこだわろうとすると、 本来、ルールを守ろうとしない人の短所が浮き彫りになるのが面白いなと思いました。

会議はコメンテーターの集合体で、同じところでくるくると回っている。 コメンテーターはやっているけど、提言をしていない。それを問題提起型に変えると確実に前に進んでいく。

根本的な部分で、"どのようにすれば"って考えるようになり、それが現場でも口癖のようになっています。 その言葉の出てくる思考、前向きに物事を解決していこうという思考に変わっていることはものすごく価値があるんです。

戦略的フォーカスをきちっと設定したことで、メンバーのベクトルがひとつになりました。 日々の忙しさは変わらないのに、問題に着手できたというのは、そこだと思います。

すごい会議をやると、みんなが団結して高い目標を掲げられるようになる。 高い目標といっても、通常は背伸びをしたら届く範囲で設定してしまいがちですが、 すごい会議でコミットメントされる目標は、ジャンプしないと届かないくらい本当に高い。

僕も専務も、他のメンバーの発言をだまってきくという習慣がなくて、はじめの頃は『まずはきいてください』とよく怒られていました

一番重要なのは、働いている人間のモチベーションで、彼らが「オレは育っている」という実感をはやく持てるようにしたい。 社員がやる気を出すことがワークスにとって一番重要なことなんです。

経営効率が高まり、各自が自らの意思でコミットメントすることにより、効果的な経営が行える。 これらにマネジメントコーチはインパクトをもたらした。